Текучесть персонала — одна из главных характеристик рынка труда в современной России. Дефицит кадров провоцирует конкуренцию за сотрудников и, соответственно, гонку зарплат — идеальные условия для частой смены работы. Соискатели больше не хотят ждать и терпеть и, если что-то не устраивает, не задерживаются в компании даже на испытательный срок. В этом контексте работодатели делают ставку на практики наставничества: такие программы не только помогают адаптировать новичков, но и мотивируют действующих сотрудников. Как сделать эту работу системной — кейс от автозавода из Нижнего Новгорода.
К 2030 году потребность российской экономики в кадрах составит 74,3 млн человек, сообщил в конце января в ходе «Правительственного часа» в Совете Федерации глава Минтруда Антон Котяков. Согласно кадровому прогнозу ведомства, в ближайшие пять лет компаниям предстоит заместить около 11 млн рабочих мест — персонал стареет, люди будут постепенно выходить на пенсию. А молодых специалистов при этом недостаточно, особенно в среднем профессиональном звене. Максимальный показатель — в обрабатывающей промышленности: там к 2030 году потребуются заместить 1,6 млн рабочих.
Компании уже активно конкурируют за сотрудников, и один из признаков — растущие зарплаты. По данным Росстата, за 2024 год средняя зарплата в стране выросла на 19,3%, причем в декабре 2024 года номинальный показатель установил рекорд с конца 2008 года, увеличившись на 21,9% в годовом выражении. И хотя на декабрьские значения во многом влияют бонусы, которые компании выплачивают сотрудникам по итогам года, регулярная индексация стала новой нормой: соискатели ждут повышения, а работодатели эти ожидания оправдывают. Все это провоцирует текучесть персонала.
Молодым везде почет
Согласно исследованию сервиса «Работа.ру» (в декабре 2024 года в нем приняли участие более 3,5 тыс. человек из всех регионов страны), 47% опрошенных россиян рассматривают для себя возможность смены работы в 2025 году, причем 3% среди них сделают это точно, а 44% готовы на переход, если получат хорошее предложение.
В прогнозе на 2025 год аналитики Superjob отмечают, что на рынке труда по-прежнему «не компании будут выбирать сотрудников, а сотрудники — компании»: «Среди соискателей в относительно краткосрочной перспективе будут преобладать работающие (то есть желающие сменить работодателя и ищущие лучшие условия), а не безработные. Такие люди чувствуют себя на рынке труда более уверенно и выбирают лучшие условия найма».
В опросе сервиса «Работа.ру» среди тех, кто точно сменит работу, много молодежи: в 19% случаев этот вариант выбирали сотрудники 18-24 лет, 15% — 25-29 лет. «Вчерашние студенты легко бросают работу, текучесть среди молодежи значительно выше — подтверждает директор по персоналу Горьковского автозавода Елена Марштупа. — При этом наиболее сложный период — первый год после трудоустройства: если что-то не понравилось, молодые люди могут не отработать даже испытательный срок. В этих условиях работодатели делают ставку на удержание сотрудников с первых дней, и первая важная мера — грамотная адаптация новичков с участием опытных наставников».
Научить обучать
Программы наставничества на самом автозаводе появились в конце 1960-х: стараниями советской прессы призыв автозаводского бригадира слесарей-наладчиков цеха крупных штампов Александра Косицына «Ни одного отстающего рядом!» быстро распространился по стране. Повсеместно на предприятиях стали появляться наставники-воспитатели, которые помогали новичкам освоить профессиональное мастерство — нижегородская инициатива переросла во всенародное движение.
В начале 2000-х Горьковский автозавод полностью перезагрузил свою социальную политику: по заданию Олега Дерипаски на предприятии была разработана комплексная программа развития кадров, в том числе включающая системную подготовку наставников с учетом актуальных задач промышленности. Для них в корпоративной Академии современных технологий автомобилестроения им. А. Н. Моисеева разработали специальные тренинги и курсы. Заявку в наставники могут подать сотрудники, отработавшие в компании больше года. Они обращаются к своим непосредственным руководителям, а те направляют списки в дирекцию по персоналу. Затем готовность кандидатов к новой дополнительной работе оценивают в ходе личных бесед и тестирования и только потом претендентов отправляют на очное обучение. Аттестованные наставники закрепляются за каждым новым сотрудником на срок до трех месяцев, у каждого наставника — не больше трех учеников.
Несмотря на жесткий отбор, наставников на автозаводе много: сейчас их уже 554, из них — 278 рабочих. В прошлом году за ними было закреплено более 2,8 тыс. наставляемых, в том числе более 2,3 тыс. — рабочих. «Если для новичков преимущества такого партнерства очевидны, то мотивация самих наставников тоже должна быть предельно прозрачной, — объясняет Елена Марштупа. — У нас наставник подписывает дополнительное соглашение к трудовому договору и ему устанавливается ежемесячная доплата, включающая фиксированную и поощрительную выплаты».
Я — наставник
Сами сотрудники говорят, что наставничество ценно еще и человеческим контактом — именно он обеспечивает комфортную адаптацию новичкам. «Вместе проводим весь рабочий день, рассказываю все от и до — начинаем с компьютерных программ, потом идем на производство, знакомимся с процессами и с сотрудниками, а параллельно разбираем необходимую в работе теорию, все классификации, документы», — делится опытом наставничества техник отдела входного контроля дирекции по качеству автозавода Ольга Опарина. По ее словам, главное — помочь влиться в коллектив и найти с новичками общий язык, и тогда общение продолжается и по истечении формальных трех месяцев: «Обучение заканчивается, но мы созваниваемся: коллеги знают, что могут ко мне обратиться и я всегда объясню или направлю».
В Объединенном инженерном центре (ОИЦ) автозавода — тот же подход к новичкам. «Нет такого — бросили и плыви. Формально я могу уже не являться наставником, но молодежь продолжает обращаться за советом, и я никогда не отказываю. В дружном, сплоченном коллективе это нормально, а по нынешним временам, когда молодые люди по разным причинам на работе не задерживаются, особенно важно», — рассказывает ведущий инженер-конструктор ОИЦ Ярослав Лотков. Он отмечает ценность теоретической подготовки наставников: «На производственных предприятиях, как правило, ни у кого нет педагогического образования — все занимаются своей основной работой, а для обучения эти навыки очень нужны. С опытом начинаешь разбираться в нюансах, но специальные тренинги помогают быстрее освоиться: как наладить контакт, понять психотип человека, а исходя из этого уже строить процесс обучения так, чтобы и объяснить, и не обидеть».
Эта работа уже приносит свои плоды. «Например, у автозавода есть своя Инженерная школа и собственная „Академия IT“ с прицельной подготовкой студентов, и их выпускники потом продолжают работать у нас, в том числе благодаря развитой системе наставничества. Кроме того, стремятся попасть на работу те, кто когда-то проходил обычную практику: во время учебы ребята могут посетить другие предприятия, сравнить, а потом хотят вернуться к нам», — рассказывает Ярослав Лотков.
По его словам, в том, останется человек на работе или нет, принципиальное значение имеет общение за пределами проходных: «Чтобы наладить человеческий контакт, надо встречаться не только на работе. Поэтому у нас и зимой, и летом тимбилдинги, все участвуем в общественной работе, в волонтерстве — есть, например, такой проект «ГАЗуй во двор»: устраиваем для ребят района дворовые игры, как в нашем детстве, и новеньких активно вовлекаем. Общие ценности объединяют».
Найти и удержать
«Наставник плотно работает со своим подопечным. Он видит, что мешает, дает совет, вовремя замечает выгорание или недопонимание с другими сотрудниками; помогает с задачами и показывает, как делать правильно. Это повышает лояльность к компании», — резюмирует директор по персоналу автозавода Елена Марштупа. В результате, по ее словам, система наставничества дает возможность сократить количество сотрудников, покидающих компанию уже в период испытательного срока, так как «в этот самый критичный момент для любого новичка рядом с ним есть помощник, который сможет подсказать, пояснить, поддержать в любой ситуации».
Судя по всему, такая тактика еще долго будет актуальной. По прогнозу Superjob, дефицит кадров в промышленности будет продолжаться, а рост заработных плат в номинальном выражении превысит инфляцию: «Предприятия будут прилагать максимальные усилия для привлечения и удержания квалифицированных рабочих и инженеров. Производственники будут еще больше внимания уделять молодежи: профориентации школьников, сотрудничеству с колледжами и вузами, адаптации молодых специалистов». Как отмечают аналитики Superjob, в этом контексте в выигрыше на рынке труда окажутся компании, «успевшие не на словах выстроить процессы обучения и адаптации — те, кто нанимал молодых специалистов и обучал под себя, смогут удержать их».
