Повышение производительности труда — один из главных акцентов в новом нацпроекте «Эффективная и конкурентная экономика». К 2030 году проектами по повышению производительности планируют охватить не менее 40% средних и крупных предприятий базовых несырьевых отраслей и всю социальную сферу. В основе обучающих программ — опыт лидеров производства, таких как Горьковский автозавод. Предприятие начало строить свою производственную систему по инициативе промышленника Олега Дерипаски еще в начале 2000-х и сейчас щедро делится опытом с командами из разных отраслей в своем корпоративном университете. О принципах бережливого производства и их универсальности Forbes рассказала директор по развитию производственной системы Горьковского автозавода Оксана Исакова рассказала.
«Бережливое производство в стране стало модным: если шесть лет назад, когда запускался нацпроект «Производительность труда», культура бережливых технологий была развита в небольшом количестве крупных компаний, то сегодня в процессы повышения производительности труда вовлекается широкий круг предприятий из разных отраслей», — отметил заместитель руководителя Администрации Президента РФ Максим Орешкин, выступая на пленарной сессии VI Федерального форума «Производительность 360». В новом пятилетнем цикле в рамках нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика» государством поставлена задача от точечной работы с конкретными предприятиями переходить к отраслевым решениям и вовлекать новые сферы: туризм, строительство, транспорт, логистику.
Горьковский автозавод относится к тем самым крупным компаниям, которые внедряли бережливое производство одними из первых в России. Так, в 2003 году по приглашению Олега Дерипаски в Нижний Новгород прибыли специалисты корпорации Toyota, чьи стандарты признаны первоисточником бережливых технологий. А сегодня уже наша собственная производственная система, ставшая для автозавода философией бизнеса, считается одной из образцовых в стране. Ежегодно в нашей Академии современных автомобилестроительных технологий им. А. Н. Моисеева обучение бережливым технологиям проходят не только собственные сотрудники, но и команды из далеких от автопрома отраслей: ретейла, энергетики, финансовой сферы.
Меня часто спрашивают, почему принципы нашей производственной системы универсальны для всех? Ответ прост: в основе нашей системы несколько базовых составляющих, помогающих повысить эффективность любого бизнеса, вне зависимости от его специализации и масштаба. Главное — воля собственника и руководителя. Для них — пять самых важных рекомендаций по построению бережливого и эффективного бизнеса.
1. Уважай сотрудников
Ключевое отличие нашей производственной системы в фокусе внимания на человека, а не на алгоритмы. Никакое самое современное оборудование не существует само по себе — им управляют люди. Поэтому прежде всего должно измениться их мышление, их отношение к работе.
Внедрение бережливых технологий, как правило, начинается с пилотного участка, так называемого потока-образца, на котором запускают новые инструменты. И уже на этом этапе важно подчеркивать роль каждого: никто лучше самого сотрудника не знает его рабочего места, соответственно, именно он — главный источник изменений к лучшему. А большой путь, как известно, начинается с маленьких шагов: для общего дела важны не только крупные решения руководителей, но и небольшие инициативы от рядовых специалистов. Нужно, чтобы постепенно к этому осознанию пришли в компании все, только в такой атмосфере возможно развитие при любых внешних обстоятельствах.
Сегодня мы ежемесячно внедряем порядка 200 кайдзенов (или улучшений): подать заявку может любой сотрудник, ее рассмотрят быстро, без бюрократии, и, если эффективность подтвердится, сразу запустят в работу, а инициатора поощрят. Причем мотивация практикуется не только материальная — у нас есть программы развития лидеров, конкурсы профмастерства и так далее.
2. Подавай пример
Руководители должны включаться в процесс улучшений наравне с подчиненными. В начале 2000-х Олег Дерипаска лично запускал стандартизированную работу на участке сварки ветрового проема в цехе сборки и сварки цельнометаллического кузова «Газели»: наблюдал за процессом с хронометром, заполнял бланки, на основании которых делаются выводы о потерях, внедрял кайдзены. Гендиректор и его заместители начали проводить оперативки прямо в цехах — решать проблемы там, где они возникли, а не в высоких кабинетах.
Люди увидели, что они и их труд начальникам небезразличны, что их слушают и слышат, а в результате рабочие места становятся удобнее. А потом сработало сарафанное радио: на соседнем участке узнали о результатах, загорелись, тоже захотели перемен и начали предлагать их сами. Именно так и формируется та самая атмосфера общего дела, над которым работают все независимо от должностей и опыта.
3. Думай о потребителе
Когда мы только начинали знакомиться с бережливыми технологиями, Олег Дерипаска сформулировал еще один подход, ставший базовым для нашей корпоративной культуры: «Зарплату платит покупатель». Тогда это для многих в принципе перевернуло отношение к продукту и его производству. Началась большая работа над качеством: появились 12 «ворот качества» при проектировании, особый отбор поставщиков, жесткий внутренний аудит, постоянный анализ обратной связи от потребителей.
В любом бизнесе важно оценивать результат своей деятельности глазами потребителя.
«Поэтому в компании обязательно должны быть подразделения или конкретные специалисты, задача которых — смотреть на продукт или услугу свежим взглядом, а все выявленные недоработки предъявлять ответственным сотрудникам не как допущенные ими ошибки или дефекты, а как новый источник для улучшений в интересах общего дела».
Не ошибешься — не узнаешь, над чем работать.
4. Улучшай непрерывно
Системный подход к внедрению улучшений и их непрерывность — еще один базовый принцип. Изменения нужны всегда: меняются технологии, рынок ставит новые вызовы. Успешный бизнес в современных реалиях возможен, когда не только сам руководитель держит руку на пульсе перемен, но и вся команда нацелена на постоянное развитие.
Внедрять изменения можно непрерывно — мы убедились в этом на собственном опыте. Для нас главный показатель, отражающий рост производительности труда, — снижение затраченного времени на единицу продукции: чем оно меньше, тем эффективнее сработало предприятие. Исходя из этого каждое подразделение, каждый цех, каждая бригада формируют свои стратегии развития и детальные планы на неделю, месяц, год.
«Любой, казалось бы, отточенный процесс можно улучшить, особенно если появляются новые вводные: проанализировать, выявить потери, стандартизировать — и так раз за разом. Именно в этом залог устойчивости».
Если, например, в период кризиса 2008–2010 годов бережливые технологии позволили нам эффективно сжать производство, то в 2024 году, наоборот, помогли увеличить объемы, несмотря на дефицит персонала в отрасли. В прошлом году за счет инструментов производственной системы мы сократили кадровую потребность на 500 человек, а ежегодная экономия в целом за счет всех мероприятий в сфере производственной системы составила порядка 200 млн рублей. И мы не останавливаемся.
5. Делись опытом
Мы быстро поняли, что производственная система не может быть «вещью в себе» — компетенциями надо делиться, причем в своих же интересах. И прежде всего с поставщиками: важно, чтобы они разделяли философию бережливого производства, были нацелены на постоянные изменения.
«Главный принцип нашей закупочной политики — оценивать не только конкретную деталь, но и процесс ее производства, только так можно быть уверенными в стабильном качестве».
Поэтому у нас есть стратегия развития поставщиков. Мы ежегодно консультируем партнеров прямо на их площадках: специальная команда выезжает на предприятие, анализирует ситуацию, обучает, строит вместе с командой единичный поток, стандартизирует рабочие места и операции, следит за распространением на другие участки. В итоге в выигрыше остаются все: поставщик оптимизирует свои процессы, улучшает качество и сокращает себестоимость, а мы за счет этого получаем снижение цен на компоненты.
Очень важно воспринимать свои успехи как практику, которая может пригодиться другим, в самом широком смысле — это тоже приносит свои плоды. Те, кто приезжает учиться в нашу Академию современных автомобилестроительных технологий им. А. Н. Моисеева, неизбежно оказываются в цехах — обучение проходит не только в аудиториях, но и на реальном производстве. В результате мы получаем тот самый свежий взгляд на собственные процессы, а значит, и новый источник улучшений.
